前几天有个朋友问我：“花了那么多钱激励员工，为什么员工不买账，还要走？”

这不是我第一次被问到“钱花了，咋没有激励效果？”是啊，怎么没有效果呢？是钱没给够，还是这届员工不行，冥顽不化，无法激发？其实都不是。我给那个朋友讲了个笑话：

A：“你能借我100块钱吗？”

B：“可是我只有50块”

A: “好吧，那你还欠我50快”

从中看出什么来了？问题的关键根本不是钱，而是方法。在员工激励这件事上，如果不讲究方式方法，不知道激励背后的一套心理机制的话，往往会做出事与愿违的事情。当单一的激励成为一种惯例时，就已经失去了激励的作用，不但不要指望员工会对你有什么感激之情。甚至，当某些要素发生变化时，人家还会觉得你欠了他的。这种现象其实是有理论依据的——赫茨伯格的双因素激励理论：

报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境，这些和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件等，在工作中属于“保健因子”。如果工作中这些条件没有被满足，员工很容易产生不满。任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过这些因素只能消除不满意，却不能激励员工更热爱这份事业。

而激发员工工作意愿，自发自愿地“喜欢”一项工作的元素，来自于工作内容本身，属于“激励因子”。这些条件包括：成就感、赏识和褒奖、工作内容本身、责任、升迁和发展等。

怎样做激励才有效？

“激励”这个词中包含两个意思：激，激发；励，鼓励、奖励，而奖励中又分为物质奖励和精神奖励两种。一套行之有效的激励政策不能只“激”不“励”，比如说每天带着员工喊喊口号，做做成功学的洗脑培训；也不能只“励”不“激”，持续性的给钱给福利，因为任何“制度化”或“疑似制度化”的激励手段都会失去应有的激励效果。但凡是激励，一定是有激发的成分，也有奖励的成分，二者缺一不可。

? 一、怎么“激”？ ?

关于“激发”这个环节，我们先来看一个案例：

在一所学校，通过选拔赛，专家们在500名学生中选拔出最优秀的50人，又从教师中选出了5名最优秀的负责教育这些学生，6年后，这些学生的确以全校最优秀的成绩毕业了，而5名教师也都成为当地的特级教师，获得无数奖项。此时，专家公布当年选拔赛的成绩，原来这50名学生并不是最优秀的，只是随机抽取的。

这无疑是一次很成功的激励案例，案例中涉及到了一个管理学中的“期望理论”：

激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）

在这个理论中，我们可以解读出3个关键性要素：

1.期望值：对目标和想要达到的效果有多高的期待，反映的是人需要动机的强弱；

2.媒介：获得信任的载体和措施；

3.对于期望目标的评估。

仔细想下，不难发现在“激发”这个环节，其实最难做到的是找到合适的“媒介”，在你的期望值和目标结果之间搭建一座可信的桥梁。在案例中，“考试”这个举措就是激发的媒介，通过“考试”这一举动，让老师和学生都相信了专家们给出的结论，并在无形中做出了持续朝着结论方向靠拢的举动。

有的公司在激励员工时，期待值放的很高，但是忽略了“媒介”的作用，总喜欢喊些空洞的口号“你是最棒的！”、“你是最优秀的！”，这话喊出来老板和员工心里都不信，甚至，员工在听多了这种空洞的激励后，没准还会偷偷的翻个白眼，默默的腹诽“我什么样我心里还没数么？老板，你开心就好”。

那么，有效的激发该怎么做呢？很简单，管理者在激励员工时，要做到“肯定要言之有物，嘉许要明确细节”。比如：

上司对小明说“你是我见过的最有潜力的销售，虽然刚来的时候业绩不好，但是这几个月以来你业绩的成长速度是最快的，无人能及。”；

老板对众同事说“小李是最热爱公司的人，以公司为家，每次他最后离开的时候都要检查各处都水电煤气，在公司需要人手的时候，还会介绍靠谱的朋友来面试”

? 二、如何“励”？ ?

说完了“激发”我们再来说说奖励该怎么做。“奖励”不能仅仅停留在单一的给钱层面上，这是一种低级的激励手段，如果说用“升职、加薪”这种特别单一的导向来诱导员工的话，加薪是有限度的，升职也是有限度的。而且在激励这件事上，是不存在“一招鲜，吃遍天”的情况的，用的多了，也就只能变成黔驴技穷了。我们还是先看案例：

案例一：有一年年阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外，还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”将会直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心了，然后第二年年终的时候，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果是没有的。马云说：不发红包的原因就是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。

案例二：小王早上一到公司，突然全部同事都站起来给他鼓掌，hr推着个蛋糕出来，恭喜他入职一周年，小王又惊讶，又感动。然而，后来发现每个同事入职周年庆的时候，hr都是采用一样的配方，一样的套路，次数多了不免就尴尬起来，甚至有些入职年头长，被套路次数多了的老同事，会选择在周年庆这天外勤，以此避免形式主义的尴尬。

从这两个案例中，我们至少能得出一个结论：激励因子是需要新鲜度去保持的，每次都有，每个人都能预料到的东西就不是激励因子了。好的激励是在一种很不确定的环境中，去寻找到员工内心的动机，这样的激励才会是一种持续的，且成本低效果却更好的手段，当然，这种激励实施起来也要比一成不变的激励方式困难许多。不过好在，在做好激励这件事上还是有章可循的:

1.动态的，时常变化的

案例二中，小王在入职一周年时的仪式中，无疑是受到了很大鼓舞的，那为什么好景不长呢？因为这样的激励手段变成了一成不变的常态，从感动到形式主义只需经历数次枯燥无味的重复。人的动机不是一成不变的，它是随着人的成长和所处的环境而流动的，比如说：

关于为什么要加入我们公司？刚刚大学毕业的小明，他可能只是需要一份在北京的工作；而已经工作了3年的小李，则是期望可以学到更多的东西，5年后工资翻倍；对于已经工作了5年的老张来说，他可能是看中了公司的贷款福利，想在北京买套房子；已经工作了8年，有车有房的的老徐，则更关心的是一个可以施展自己拳脚，完成自己梦想的舞台......

很多管理者知道要去了解员工的心灵扳机，这个没错，错在他没有经常去跟员工沟通，人是会变得，随着他的需求发生变化，所激励的点自然也跟着发生变化。一个人20出头的时候可能处于一人吃饱全家不饿的状态，但到25岁的时候可能就要考虑交男女朋友，男生的话可能要考虑怎么去多赚点钱泡泡妞，如果30岁的时候可能就要考虑我要生小孩、买房子，我要有储备。因此，好的激励一定是动态的，是时常变化的。

2.新鲜的，带有surprise性质的

阿里偶然出现的“特别红包”，新人小王第一次经历“周年庆”时的感动，都起到了很好的激励作用，原因是什么？就是这些行为都发生在当事人的预期之外，这种经历对他们来说是新鲜的，这些激励行为发生时，当事人的反应无一例外的是惊喜。这也是有效激励的另一个关键点：新鲜感和惊喜度。

3.高于保健因子的

这个也是激励中的一个关键点，却没有细说的必要，绝大多数人都明白：想要产生激励的效果，使用高于“保健因子”的激励因素是必要条件。

? 三、有比较 ?

激励是比较出来的，激励的价值很大程度上也来源于比较，就像海拔高度和相对高度的问题，当你站在青藏高原上时，虽然海拔高度已经很高了，但它没有相对高度，所以你是不会觉得自己站的有多高的。因此，在做激励的时候，一定要有一种相对高度做对比。有这样一个故事：

老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，按捺不住心中狂喜，打电话给老婆说：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去你一直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝一下！

老王拿了1万年终奖，发现办公室其他人年终奖都拿了2万。老王心中郁闷，下班到家，见老婆在做饭，嘟嘟囔囔地发了一通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他一百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。

老王拿了1万年终奖，左右一打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王一听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了一整天。回到家，一声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：你个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到你玩电脑，老子打烂你的屁股！

同样是1万块，为什么3个故事中老王的表现会如此不同呢？原因就在于比较，幸福是比较出来的，不幸是比较出来的，而激励也是比较出来的。

作为管理者该如何利用这种比较呢？我认为可以把这种比较分成两类：一类是可客观计算薪酬的岗位，如销售岗，要公开比较，倡导一种优胜劣汰的氛围；另一类是无法客观衡量计算薪酬的岗位，如财务，这类岗位的比较就不能放在公开层面上了，那要怎么比呢？这里就应用到我们曾经说过的271考核法了，通过管理者的私下沟通，告诉员工：他在团队中是处于20%的优秀位置，还是70%的中流砥柱的，还是10%可能要被淘汰的位置。

一套行之有效的激励制度一定是考量了员工的需求和公司的状况综合规划出来的，一定是管理者花费了很大心思去制定和落实的，只有做到了这些，我们才能收获到期望的激励效果。